SMART

im Rahmen eines Changes

SMART – damit ist keine Automarke gemeint, sondern dies ist die Abkürzung für die entscheidende Zielregel. Nach SMART sollten Ziele entwickelt und gesetzt werden, damit auch eine große Chance besteht, sie zu erreichen.

Was bedeutet das nun im Change bzw. in der Veränderung einer Organisation? Schauen wir uns diese Vorgaben konkreter an:

Spezifisch

Jede Organisationsveränderung sollte gut geplant werden. Welche Veränderungen sind gewünscht? Welcher Aspekt der Organisation sollte nach der Veränderung in welcher Form ausgeprägt sein? Hier gilt es, das richtige Maß zu finden. Mehr Effizienz ist zu allgemein, hier ist es sinnvoll, den Effizienzwunsch konkret zu benennen, z.B. „Verkürzung der Liefer-/Produktionszeiten auf 3 Wochen“.

Auch im Aspekt der Kultur können klarere Ziele benannt werden. Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit oder höhere Selbstverantwortung in der Belegschaft sind hier klassische Ziele.

Messbar

Vor Beginn des Change-Prozesses sollte das Messkriterium im Entscheiderkreis festgelegt werden. Im Laufe des Prozesses ist dann sicherzustellen, dass das Messkriterium auch messbar ist. Es bringt nichts, Lieferzeiten als Messkriterium festzulegen, wenn ich keine Möglichkeit habe, diese auch automatisiert zu errechnen. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter sollte keine Worthülse bleiben, sondern optimalerweise wird eine ausgefeilte Mitarbeiterbefragung vor dem Prozess vorgenommen, um den Erfolg des Change auch nachvollziehen zu können.

Attraktiv

Ziele, die nicht wirklich attraktiv sind, werden auch nicht mit Herzblut verfolgt. Gerade Organisationsziele sollten sich durch Attraktivität auszeichnen und vor allem nicht „ausgelutscht“ sein. Wenn das Ziel immer noch das Gleiche ist, welches vor 10 Jahren galt, dann ist es nicht attraktiv. Es sollte so spezifisch sein, dass sich die Betroffenen angesprochen fühlen und es sollte so formuliert sein, dass es die Menschen begeistert oder zumindest eine Zustimmung erhält und Identifikation ermöglicht.

Realistisch

Aus einem maroden Unternehmen den Marktführer machen zu wollen, ist im ersten Schritt nicht wirklich realistisch. Stabilität ist dagegen sehr glaubhaft und hat auch eine gewisse Attraktivität für alle Betroffenen. Hier gilt es, die Glaubwürdigkeit zu wahren und lieber kleinere Schritte zugehen – step by step. Entwicklung braucht Zeit und Zwischenziele, die gefeiert und anerkannt werden können.

Terminiert

Vor Jahren war es noch üblich, eine Strategie für die nächsten 5-10 Jahre anzuvisieren. In manchen Branchen war der Zeitraum sogar noch länger. Unsere Welt wird schneller und die Veränderungszyklen verkürzen sich. Es ist somit wichtig, jedes Ziel auch mit einem Zeitpunkt der Zielerreichung zu versehen. Auch im Organisationsentwicklungsprozess gibt es Meilensteine, die gesetzt werden sollten. In meiner Praxis bemühen wir uns Zyklen von 12-18 Monaten einzuhalten. Organisationsprojekte, die drei Jahre und länger laufen, verlieren in der Regel die Aufmerksamkeit. Lieber kleinere Pakete schnüren und sich an agile Methoden halten.

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